“Waarom is het Binnenhof een burnoutfabriek?” NRC, 28 mei 2021

“Duur burnout stijgt van 242 naar 290 dagen” HR Praktijk, 1 april 2021

“Zorgen over werkdruk ambtenaren” Binnenlands Bestuur, 17 dec 2020

“Ambtenaren overbelast door corona: Stichtse Vecht stopt met nota’s schrijven” AD, 3 april 2021

Een kleine bloemlezing aan koppen die allemaal in dezelfde richting wijzen: de werkdruk bij ambtenaren is onverminderd hoog, soms te hoog. Gezondheid, effectiviteit en welzijn staan hierdoor onder druk. Als gevolg hiervan krijgen we door inefficiëncy ook minder voor elkaar dan we zouden willen. In dit artikel gaan we in op de 10 zaken die je als individu en als afdeling kunt doen om op de pauzeknop te drukken.

HET

De eerste tips zijn HET-tips, die gaan over technieken, planningen en hulpmiddelen. Ze staan in veel artikelen over Timemanagement en worden behandeld in trainingen.

1. Wat zijn dé 7 tot 10 hoofdtaken van jou/ de afdeling?

Het antwoord op deze vraag bepaalt wat belangrijk is, bij jouw werk hoort en wat je te doen hebt. Al het andere valt daarbuiten en is niet aan jou. Dat betekent niet dat het niet gedaan moet worden of niet belangrijk is voor de organisatie, maar niet door jou.

Dan omschrijf je hoeveel tijd je er per week aan moet besteden om het goede te doen en om het goed te doen. Wanneer je en passant ook kijkt of je energie krijgt van het merendeel van de hoofdtaken, ben je spekkoper.

2. Maak een planning op middellange termijn

Maak deze planning zowel op individueel als op afdelingsniveau. Het doel van de middellange termijnplanning is om te kunnen besluiten of je nog werk kunt accepteren of niet. Hij geeft aan of je op termijn vol zit of niet. De agenda is daar ongeschikt voor, omdat daar alleen afspraken en overleggen in staan. Hou in de planning rekening met de vaste afspraken per week/maand/kwartaal, want die kunnen niet meer besteed worden aan andere zaken. Het is niet ongebruikelijk tegenwoordig om 10-20 uur overleg per weer te hebben. Verder dient een flink deel van de week gereserveerd te worden voor onvoorzien variërend van 5% (functies waar weinig ongepland werk langskomt) tot wel 50% (leidinggevenden). Het valt tegen wat je dan nog aan beschikbare tijd overhoudt voor “echt” werk.

Stel je werkt 40 uur per week, dan betekent dit op jaarbasis bruto/bruto 2080 uur. Vakantie en vrije dagen eraf (240 uur) geeft 1840 uur. Haal daar eens 15 uur overleg per week af en je houdt 1150 uur over. 30% Onvoorzien daarvan af en je hebt te besteden en te vergeven: 805 uur. Dat is 17,5 uur per werkweek.

Met andere woorden, we zijn vaak te optimistisch als het gaat om hoeveel uren we werkelijk te besteden hebben. Een planning op individueel en afdelingsniveau kan daarbij helpen om eerder “nee” te zeggen.

3. Hanteer simpele regels rond Agenda, Mail en Todo

Deze zijn eenvoudig uit te leggen en in de praktijk blijkt het een uitdaging. De meeste regels zijn waarschijnlijk al bekend, maar worden nog niet altijd nageleefd.

– Lees de mail twee keer per dag is de belangrijkste.

– Hanteer een to-do lijst waar je alleen zaken opzet die korter dan 30 minuten duren, alles langer dan dat plan je in de agenda.

– Wanneer mailtjes een actie vereisen, kun je ze in de meeste mailprogramma’s direct aan je to-do lijst toevoegen.

– Duurt een actie minder dan twee minuten, voer hem dan meteen uit.

– Schrijf alles op wat je niet hoeft te onthouden, gebruik je hoofd niet om te onthouden, maar om te denken.

– Creëer een Ademende Agenda, plan bijvoorbeeld je afspraken niet direct na elkaar. Zorg dus voor zuurstof op een dag, zowel letterlijk als in de agenda.

– Maak onderscheid in Urgent en Belangrijk en creëer je eigen Eisenhower-diagram.

Zo kunnen we nog wel een tijdje doorgaan wetende dat de efficiency hierdoor toeneemt, maar grote tijdsproblemen vragen ook zwaarder geschut.

Samengevat is dé timemanagementregel in het HET-gedeelte: Zet alles wat je te doen hebt op volgorde van belangrijkheid, begin met de bovenste en stop niet voordat het af is.

WIJ

Het WIJ-gedeelte gaat over het verdedigen van het tijdsbudget. De communicatie met de belangrijkste stakeholders komt hier aan de orde.

4. Maak een Stakeholderanalyse en bespreek met hen de werkdruk

De Stakeholderanalyse kent twee kanten: de opdrachtgevers en de verdedigingslinie.

De opdrachtgever: maak een lijst van iedereen en/of iedere instantie die het team werk geeft. Deze opdrachtgevers rangschik je naar impact op de werkdruk en bespreek dan met de Top 5 wat je kunt onderhandelen over werk, timing, hoeveelheid, manier van druk uitoefenen, alternatieven, etc. Met andere woorden: betrek de opdrachtgevers bij het vraagstuk van werkdruk.

De verdedigingslinie zijn die mensen die je kunt inzetten om bovenstaand gesprek te voeren en/of om de afdelingsplanning op orde te krijgen. Vaak is van een hoop werk al lang van tevoren bekend wanneer het binnenkomt en kan het ingepland worden (zie Middellange termijnplanning). Ook kan je verdedigingslinie de opdrachtgevers aanspreken en beïnvloeden.

Verder blijkt het in de praktijk erg waardevol te zijn om met collega’s te onderzoeken waar men voor elkaar, bedoeld of onbedoeld, de werkdruk verhoogt en dat proces dan om te draaien.

5. “Nee” zeggen gaat makkelijker, wanneer er een dieperliggend “ja” tegenover staat

Naast dat dit natuurlijk vraagt om helderheid rond de vraag wat nu werkelijk belangrijk is (zie punt 1. Wat zijn de 7 / 10 hoofdtaken?) is het ook van belang om wanneer er extra werk jouw kant opkomt, om je eigen verdedigingslinie op orde te hebben. Wat zijn alternatieven voor “Ja, kom maar, dat doe ik wel even”? Naast “Nee” is er nog een hoop andere mogelijkheden: bedenktijd inlassen, zodat je kunt onderzoeken of het wel past, samen kijken hoe het anders kan en wie het kan doen.

Naast incidentele projecten waar je je voor moet wapenen om direct “ja” te zeggen, zijn er ook structurele tijdvreters. Het is zinnig om de patronen die anderen hanteren om jouw tijd te nemen te bespreken:

– Onverwachte overleggen inplannen

– Overleggen op laatste moment afzeggen

– Toegezegde hulp niet uitvoeren

– Toegezegde afspraken niet nakomen

– Op laatste moment jou inplannen

– Grote druk op je uitvoeren

– Onduidelijke opdrachten geven

– Regelmatig niet-werk gerelateerde onderwerpen bespreken

En we hebben allemaal de vaardigheid om “nee” te zeggen of varianten hierop. Er hoeft geen logopedist aan te pas te komen. De vraag is meer of we het de moeite waard vinden en of we het lef hebben om het bespreekbaar te maken.

IK

6. Wat is mijn IKIGAI?

Kortgezegd: wat is mijn reden van bestaan in de organisatie? Om tot dit antwoord te komen dien je vier vragen te beantwoorden:

– Waar hou ik van?

– Waar ben ik goed in?

– Wat heeft de organisatie nodig?

– Waar word ik voor betaald?

Wanneer je de antwoorden dan zo kunt rangschikken als in onderstaand diagram, dan krijg je antwoord op de vraag waarom je je werk op spierkracht of op souplesse doet.

We weten in ieder geval dat wanneer je je werk op spierkracht doet (doen wat de wereld nodig heeft en/of waar je voor betaald wordt) dat veel energie kost. Ook is er de valkuil dat wanneer je zó van je werk houdt dat je té veel doet en daardoor de pauzeknop moeilijk kan indrukken.